Pedro Pereira da Silva ( "Dixie")

"Un país con los recursos no deberá depender de las importaciones del producto".

Uno de los mayores grupos minoristas de alimentos de Rusia "Dixie" ha decidido apostar por los altos directivos extranjeros, una compañía dirigida por el muelle PEDRO Pereira da Silva, ex jefe de operaciones del Grupo Jerónimo Martins portugués.

Acerca de cómo había negociaciones con los accionistas de "Mercurio", el accionista principal de "Dixie", y cómo conoció al por menor de Rusia en la crisis financiera y el producto del embargo, el Sr. Da Silva dijo a "Kommersant" en su primera entrevista en su nueva posición.

- ¿Cómo terminaste en Dixie?

- Esta es una larga historia, trataré de contarla en breve. Antes de unirme a Dixie, visité Rusia varias veces. Yo estaba en contacto con varios minoristas, incluyendo familiarizados con Lev Khasis (CEO Grupo X5 al por menor en años 2006-2011), Ilya Yakubson (Presidente de "Dixie" en años 2009-2015). Y en una de las conferencias minoristas que me encontré con Sergei Katsiev (co-propietario de GC "Mercurio", que posee 54,4% "Dixie" .- "b"), y con varios gestores del equipo de "Dixie" que comenzó una relación de negocios. Los últimos dos o tres años estuvimos en contacto, hablamos mucho, discutimos mucho. Por ejemplo, posibles cambios en el mercado ruso, su evolución. Y hace algún tiempo me invitó a unirme al equipo "Dixie", y después de largas negociaciones y discusiones, estoy aquí, lo celebro todos los días en Rusia.

- Que hay una propuesta sobre el trabajo que hizo Sergei Katsiev?

- Para ser más precisos, fui invitado por dos accionistas principales. Verá, soy 25 años en la industria minorista. Comenzó con el programa de pasantías en Jeronimo Martins Group, donde llegó inmediatamente después del instituto con una experiencia mínima. Toda mi carrera se desarrolló dentro del mismo grupo, en diferentes puestos, con diferentes responsabilidades, en diferentes formatos. En los últimos años, he sido invitado a varios proyectos, por ejemplo, para construir desde redes abiertas en Indonesia y la India. Hubo muchas propuestas relacionadas con Sudamérica, Europa y Asia. Y yo no pensaba en cómo abandonar el grupo Jerónimo, que ocupó el cargo de director de operaciones de todo el grupo y también fue responsable del desarrollo de la tierra en América Central - en Colombia. Después de 25 años en la mejor compañía de comercio minorista que existe, en el que he desarrollado una gran relación con los copropietarios, compañeros de trabajo, los empleados en todas las regiones, que era muy difícil decidir a abandonar. La primera decisión más difícil, porque ya me he convertido en parte de los muebles, muebles en Jerónimo. (Risas)

- Sí, y Rusia no es el destino más atractivo para el movimiento ...

- Todos conocemos las dificultades en el sistema político, la situación macroeconómica, la crisis, el embargo. Pero algunas cosas respaldaron mi decisión interna de mudarme. Primero, había una cierta química con los accionistas clave de nuestros días. Cuando me invitaron, no establecieron la tarea, digamos, para reparar el negocio, sino que establecieron la tarea para desarrollarlo. El Sr. Kesaev (Igor Kesaev, principal propietario de GC "Mercurio") y el Sr. Katsiev quería invitar a alguien que va a ayudar a la dirección del grupo ayuda a hacer la "Dixie", uno de los líderes de uno de los jugadores clave, uno de los ganadores del mercado minorista de Rusia, para poner en práctica la mejor internacional estándares, para convertirse en un punto de referencia definido en el comercio minorista mundial. Me gustó este desafío. Además, en "Dixie" se puede mejorar mucho, muchas oportunidades de desarrollo en los tres formatos. A nosotros apenas un 2% del mercado y tres competidores más adelante. Ya sabes, el mismo proceso de modernización del comercio minorista en Rusia implica muchos desafíos, pero también muchas oportunidades y perspectivas. En los próximos diez años, hay mucho por hacer. El tercer motivo está relacionado con la gestión de la empresa. Ilya Yakubson y su equipo han hecho un gran trabajo: "Dixie" en el mercado, sobrevivieron después de la consolidación de la industria. Esta es una de las mejores compañías. Pero la verdad es que las decisiones que llevaron a "Dixie" a la posición de hoy, no nos llevarán a donde queremos llegar al final. El mercado está cambiando, los consumidores son cada vez más exigentes. La presión de la crisis se siente, como resultado, algunos de nuestros competidores están mejorando, algunos más fuertes y otros más débiles. "Dixie" está en algún punto intermedio. No está mal, pero no es lo suficientemente bueno. La cuarta razón No estaba buscando un trabajo a corto plazo, no estaba buscando un trabajo en absoluto, necesitaba un impulso para el desarrollo. El desafío, que está en "Dixie", es solo uno a largo plazo.

- A pesar del hecho de que usted está hablando de desarrollo de negocios, en lugar de repararlo, ya que ha comenzado algunas reformas.

- En julio discutiremos la estrategia a corto plazo de la empresa y, en octubre, nuestros planes para los próximos cinco años. Para "Dixie", para "Victoria", para "Megamart". Discutiremos la estrategia propuesta y los posibles cambios en la junta directiva, y se tomarán las decisiones apropiadas. En el futuro cercano, necesitamos arreglar las cosas básicas, la base. Primero, en nuestras tiendas debería haber una buena variedad efectiva de alta calidad con precios muy competitivos, sin estantes vacíos, solo tiendas limpias, servicio agradable, buen servicio. Lo que vi, viniendo aquí, no sólo en nuestras tiendas, sino también en la mayoría de los otros - estantes vacíos, algunos productos están atrasados, la suciedad, no es muy agradable servicio, etc. Esta es la realidad ... Para lograr este objetivo, debemos desarrollar relaciones de mediano y largo plazo con nuestros socios comerciales. Debemos garantizarles la seguridad, minimizar sus riesgos, a veces hacer inversiones mutuas. En los últimos dos años, los factores externos han tenido un fuerte impacto en el mercado ruso. Personalmente, creo que en este país hay muchas oportunidades para el desarrollo del negocio agrícola, porque no hay tierra, hay excelentes profesionales en este campo, hay un excelente clima en algunas zonas -. Por ejemplo, en Sochi, Krasnodar, etc. Creo que un país con dichos recursos no deberían depender de las importaciones de productos. Usted tiene suficientes conocimientos técnicos, desarrollo en el campo de la producción y compradores más que suficientes para desarrollar un negocio agrícola eficaz con los más altos estándares. Entonces, ¿por qué no aprovechar esto? Mi anterior empleador, Jeronimo Martins, es uno de los líderes del mercado, y más del 90% del rango de la red se produce en el país de presencia. Esto es lo que me gustaría lograr en "Dixie". Hoy en "Dixie", creo, sobre 80%, pero debería ser más.

- ¿Es posible interpretar sus palabras como un interés "Dixie" en el negocio agrícola y la posibilidad de construir sus propias granjas, invernaderos o planta de procesamiento?

- "Dixie" va a concentrarse en el desarrollo de nuestras relaciones con los productores locales. Ayudando a crecer a nivel nacional y regional. Es decir, queremos apoyar el agro-negocio local, compra aquí todo se puede comprar aquí - que corresponde a los más altos estándares de calidad y de importación sólo lo que no se puede encontrar dentro del país. Por ejemplo, las naranjas, los plátanos. Pero ¿por qué importar salmón cuando ha crecido en el país? Para mí la gran pregunta.

- No es suficiente.

- Si no es suficiente, esta es una buena noticia. Así que tenemos que encontrar a alguien que estaría interesado para crecer con nosotros y para producir suficiente salmón.

- ¿Qué más se puede manifestar fabricantes de apoyo - a excepción de que va a poner sus productos en el estante? Por ejemplo, a través de préstamos condicional.

- Después de algún tiempo vamos a tener una comprensión completa de los mecanismos de apoyo. Si hay una necesidad de proporcionar algunos préstamos para fortalecer la relación con un proveedor específico, creo que sería posible. O utilice nuestra buena relación con los bancos y pedirles que apoyen aún más algunas pequeñas y medianas empresas. Estamos dispuestos a enviar a sus expertos para la consulta, para la introducción de nuevos sistemas o tecnologías, ya que las pequeñas empresas por lo general no tienen fondos para invitar a los consultores.

- Usted ha dicho que la estrategia aún sería aprobado en la próxima vez, sin embargo, la reforma surtido ya ha comenzado. En algunas categorías de la reducción puede alcanzar hasta 50 70-%. ¿Qué a lograr?

- Me gustaría hacer hincapié, "Dixie" no va a reducir el rango de "Dixie" tiene la intención de optimizarlo. No me puedo permitir seguir para llenar los estantes en la interfase aire-30 40%, porque no vendemos el aire, vendemos productos. Aquí el aire de los estantes y debe ser eliminado, el espacio debe ser sólo para los productos.

- Por el aire, que quiere decir que los productos no se venden, pero ocupan espacio?

- Me refiero a productos que no están disponibles, sino también la llamada de animales muertos. Algunos productos están en los estantes, pero los clientes no quieren que compren, que no quieren ver incluso. No somos un museo - somos una tienda que se requiere para vender productos que los visitantes desean comprar en una base diaria. Museo - es un negocio completamente diferente.

- A medida que estos productos están en el estante?

- Yo ni siquiera sabía que eran en el pasado. No me gustaría comentar algo que no estaba comprometido.

- Podría explicar con un ejemplo lo que quiere hacer al final. Hay una empresa "A", que le proporciona diez SKU, de los cuales tres se venden. ¿Entiendo correctamente que quieres abandonar a los otros siete?

"No realmente". La compañía "A" nos entrega diez productos, tres se venden, los siete restantes son llamados exhibiciones de museo. Almacenamos cuatro productos, mejoramos el diseño, la visualización, el precio, la comunicación, para apuntar más a la venta. Como resultado, las ventas de estos cuatro productos solo crecerán. Nuestros socios verán más eficiencia, podremos ahorrar una gran cantidad de tiempo al hablar sobre "exhibiciones de museos" y obtener solo los productos vendidos. Otro ejemplo. Lo encontré en muchas de nuestras tiendas. Hay espacio para los nombres de pan de 30, en los que intentan ofrecer más nombres de 100 de seis proveedores. En tal situación, el cliente no puede entender dónde está el producto, a qué precio, y al final no compra nada, sino que va a otra tienda. Imagínese si este mismo espacio sólo había dos o tres proveedores, los productos más fiables y 30 diferentes, bien diseñada, con una comunicación clara a un precio - el cliente será más feliz, comprará más, el proveedor va a ser muy feliz, todo el mundo será ganar Así es como debería funcionar.

- A medida que los proveedores perciben cambios en su aproximación a la gama?

- Algunos fabricantes tienen la enfermedad - que de alguna manera creen que cuanto más artículos que presentan sus productos en la tienda, más que vender. Hay nombres de 100, 200 que quieren y más. Pero esto no es cierto. Cuando hay demasiado en el estante, resulta paquetes de almacén. ¿Por qué hacerlo? Si compras necesita nuestra ayuda cuando se va a la tienda. Por ejemplo, cuando voy a comprar productos, tantas preguntas, que es tomar en mi cabeza. Y si podemos facilitar la elección para nuestros clientes, que será feliz.

- Optimización de la gama afectará sólo a las tiendas "Dixie" o como "Victoria" y "Megamart"?

- Estoy hablando de "grupos Dixie" en general. Por ejemplo, Megamart es una fantástica red regional que apoya activamente al productor local. Se trata de productos, de comercialización, de comunicación, de precios: todo parece estar en orden, descompuesto, organizado. Pero también vi estantes vacíos allí, por ejemplo, una muy pequeña selección de tazas, platos, etc. Le pregunté al director de la tienda si está a la venta. Ella respondió eso muy poco. "Entonces, ¿por qué lo necesitas?" Después de todo, este lugar puede poner lo que se vende, "estaba perplejo. Una historia similar en "Victoria": excelentes tiendas, limpias, con productos de alta calidad, con un departamento único de cocina. Siempre compro algo en nuestras tiendas y "Victoria", siempre algo de la comida preparada. Pero incluso allí, no se venden todos los productos presentados en el estante. Volviendo a su pregunta, trabajar con el surtido no tiene que ver con ningún formato específico, se trata de la actitud, el enfoque: ofrecer lo que el cliente quiere y no organizar una galería de artículos de museo.

- Usted ha mencionado que desea ofrecer a los consumidores precios competitivos. ¿Cómo pretende llegar a ellos?

- Si han construido las relaciones necesarias con los socios de negocios, si va a trabajar en conjunto para predecir la demanda, garantizar el volumen de las adquisiciones durante los próximos meses, el fabricante puede todavía comprar ingredientes frescos, menos para gastar en el embalaje, el transporte más barato de implementar, optimizar los inventarios. Todo esto influye en el precio - por lo que se mejora en una mucho mejor calidad.

- ¿Has visto las tiendas de los competidores?

- Sí, por supuesto, que visita nuestras tiendas y nuestros competidores, incluyendo el comprador. Tengo que hacer esto todos los días para entender lo que está sucediendo en el mercado. Y no sólo en Moscú sino también en otras regiones - Ya he visitado Murmansk, Kaliningrad, Chelyabinsk, Ekaterimburgo, San Petersburgo y otras ciudades. En nuestras tiendas, hablo con los empleados, les pregunto si les gusta el trabajo, lo que necesitan, lo que les falta, ¿qué puedo hacer para ayudarlos. Es el trabajo del presidente de la empresa, ¿no es así?

- Y si hablamos de campañas de tiendas de la competencia, que estás ahí por sí mismo ha señalado cuáles son los errores más graves que se encuentran? O, por el contrario, se reunieron algunas ideas que querían poner en práctica un "Dixie" en las tiendas del grupo?

- Sinceramente, no me importa acerca de los errores y problemas de los competidores. Siempre me he centrado en lo que están haciendo mejor que nosotros. Para mí, nuestros competidores - aquellos a los que tengo gran respeto, y para pequeños y grandes, todos los que están en el mercado.

- ¿Podría dar ejemplos de que "Pyaterochka" o, por ejemplo, "Magnet" lo hace mejor que usted?

- Voy a compartir esto con mi equipo, cuando veo, pero no a la prensa.

- Además de trabajar con un surtido de la empresa que se supone que revisar el enfoque de la expansión?

- He visitado unos pocos cientos de nuestras tiendas, pero no de unos pocos miles que tenemos. Y una cosa que sé: "Dixie" debe estar donde hay consumidores. En Rusia 140 millones de clientes potenciales, por lo que nuestras tiendas pueden ser al menos diez veces más. Pero hasta ahora no he trabajado en una expansión a largo plazo.

- ¿Tienes lo que el KPI - sus accionistas propios, internos o de - sobre la cantidad que debe ser ir de compras, por ejemplo, cinco años? Tal vez hay un entendimiento, como la necesidad de cambiar el volumen de ventas, la cuota de mercado?

- Por supuesto, todo esto es. La primera es que en diez años deberíamos estar entre los ganadores en este mercado. En segundo lugar, los mejores estándares internacionales deben introducirse en nuestras tiendas. En tercer lugar, debemos convertirnos en un punto de referencia internacional, incluso para colegas extranjeros. Cuarto, queremos convertirnos en el mejor empleador y el socio comercial más confiable en la industria.

- En cifras o dinero que es posible expresar?

- Esta es la última - por supuesto, ser muy rentable. Las cifras específicas, vamos a discutir en la junta directiva.

- Creo que ya sabe que está discutiendo un cambio muy importante en términos de la regulación legislativa de los minoristas de relaciones comerciales y proveedores. ¿Cómo se resuelve este problema en los países en los que trabajó antes? La forma en que debe abordarse, en su opinión?

- Todos los países han sido tales discusiones, no es solamente la especificidad de Rusia. Por lo general, el sistema de relaciones de negocio se construye mucho mejor cuando regulada de forma independiente. Los hombres de negocios - las personas responsables y deben estar de acuerdo unos con otros. La ley debe participar en el proceso sólo si las partes no pueden resolver una pregunta o no saben cómo hacerlo de manera efectiva. Tal regulación a menudo conduce a la inflación, la ineficiencia, el desempleo y la ley debe trabajar en beneficio del comprador.

- ¿Se refiere a la autorregulación, está ahora a discutir la posibilidad de crear el llamado Consejo del Mercado. Su predecesor Ilya Yakubson era bastante un participante activo en el trabajo social, dirigió las asociaciones profesionales. ¿Está cerca de dicho trabajo, si usted quiere que haga en Rusia?

- Ilya hizo una gran contribución al trabajo de la industria minorista en Rusia. En todas las posiciones anteriores, yo también estaba muy cerca de procesos similares. Fui el fundador de la Asociación de minoristas en Polonia, con el presidente de la asociación, iniciamos su creación. Organizamos una junta directiva, permitimos que nuestros competidores participaran en esta asociación, pero inicialmente la gerencia principal estaba con nosotros. También fui uno de los fundadores y presidente de la Cámara de Comercio bilateral polaca, ella fue una de las organizaciones más activas. También participé en las actividades de ECR (la organización internacional Efficient Consumer Response, que trabaja en países 40) hace varios años. Gracias a esto, traté con muchas iniciativas que fueron discutidas. Ya me he preguntado cuál será mi lugar en tales procesos en Rusia, pero en los próximos meses pretendo centrarme en trabajar dentro de la empresa, en nuestras transformaciones y en los hábitos de nuestros clientes. Por lo tanto, en esta etapa confío el trabajo público a mis vicepresidentes, colegas en la junta directiva.

Pedro Pereira Da Silva (Caso personal) Se graduó de la Facultad de Economía de la Universidade Nova en Lisboa (1989). Recibió un MBA de Harvard Business School (2008). Comenzó su carrera en 1990 como gerente en el grupo de empresas portuguesas Jeronimo Martins, dedicado a la producción y distribución de bienes de consumo. En 1994, fue nombrado jefe del departamento de compras de los supermercados Pingo Doce en Lisboa, miembros del grupo. Desde 1998, el jefe de la oficina del grupo Madeira. Desde 2000, ha dirigido la red de descontadores Biedronka en Polonia, propiedad de Jeronimo Martins. En 2004-2010, fue miembro de la junta directiva de la organización internacional Efficient Consumer Response. En 2005, fue nombrado asesor del gobierno portugués sobre la internacionalización de la economía del país. En marzo, 2008 dirigió la Cámara de Comercio polaco-portuguesa. En 2010-2015, el Director de Operaciones del Grupo Jeronimo Martins también dirigió el grupo en Polonia y Colombia. 9 marzo 2016 fue nombrado presidente del grupo de empresas Dixie. Ganador de varios premios estatales de Portugal, Polonia y Colombia.

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